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美风投公司十年缩减近三成 继任管理至关重要

2013-04-08 15:01:40  IT亚文化 http://www.xdiy.com.cn

 4月7日消息,科技博客TechCrunch近日撰文介绍了数家知名风投公司的继任管理之道,讲述它们顺利交接权杖以及经久不衰的经验。

 
以下为文章主要内容:
 
如今,美国风投公司数量正呈现萎缩,有800家左右,相比2002年时的1100家显著下降。这背后有各种各样的宏观微观原因,原因之一就是继任管理糟糕。那些已经消失的风投公司很多都没有找到具有潜力接管公司和帮助寻找下一个谷歌或者Facebook的人才,也忽视了相关的人才培养和提拔工作。
 
当然,也有不少诞生于1970年代的风投公司至今依然做得有声有色。它们能够保持领导能力、投资者和有限合伙人(LP)声誉,能够为一支又一支的基金完成筹资,管理数个地区的业务,而它们的共同之处在于,继任管理得当。
 
正如美国风险投资协会沟通副总裁艾米丽·门德尔(Emily Mendell)所解释的,继任管理是风投公司当前面临的最重要的问题之一。“公司的声誉基于它的合伙人和品牌。但在某一时刻,那些领导者离开时,如果它不具备下一批为有限合伙人和创业者所熟知的、前途广阔的投资者,就会显著衰退,甚至难以为新基金完成募资。”她说道,“很多风投之所以面临筹资困难,正是因为没有恰当的继任管理计划。”
 
以下是几家数十年来都能成功“传递接力棒”且兴旺发展的风投公司的情况:
 
NEA
 
硅谷顶级风投公司NEA执行合伙人彼得·巴里斯(Peter Barris)回忆起1999年创始合伙人将公司交给他执掌时的情况,当时他在公司已经供职了7年。NEA是在1978年由迪克·克拉姆里奇(Dick Kramlich)、查克·纽哈尔(Chuck Newhall)和弗兰克·班萨尔(Frank Bonsal)联合创建的。他表示,那时候所有的创始合伙人仍参与公司的运营,同时也作为董事会成员积极参与公司大方向的确定。他解释道,这种方式是公司权杖顺利交接的关键因素之一。
 
他还将继任管理的成功归因于创始人们从一开始就想要打造一家“百年企业”的雄心壮志。“这并不是关乎三个家伙一起创建合资公司,而是关乎建立一种会持续数十载的制度。”
 
他补充道,创始人们并没有以自己的名字命名公司,而是选择了一个可以持续很长时间、在他们离开仍具有品牌价值的通用名称。
 
作为执掌者,巴里斯一直在寻找各种各样的方式赋予下属领导职责,帮助培养未来将领导公司的年轻一代合伙人。他提到的颇具才华的合伙人包括负责NEA技术业务的斯科特·桑德尔(Scott Sandell),领导医疗保健投资的大卫·莫特(David Mott),企业投资负责人皮特·索思尼(Pete Sonsini),以及东海岸业务负责人哈里·韦勒(Harry Weller)。
 
巴里斯说道,“如果并没想着要做一家百年企业,那你进行管理时目光很可能就会比较短浅,这对公司的其他合伙人不利。”
 
NEA培育人才和继任管理的一部分是,与有限合伙人面对面交流。NEA会举办会议与合伙人和公司的董事会顾问交流,还举行有限合伙人年度会议,让不同的合伙人介绍各自的投资领域,会见向公司投资的人。
 
去年,NEA为其第14支风投基金NEA 14募集了26亿美元,据猜测那是风投史上规模最大的募资。
 
KPCB
 
“继任管理是我们做得很不错的地方,但做起来并不容易。”KPCB长期执行合伙人泰德·施雷恩(Ted Schlein)说道。
 
“新老交接过渡必须是风投公司文化的一部分,”施雷恩解释道,“它必须根植于公司文化当中,因为风投公司就像是捏造当中的泥土——处于不断变化的状态。”
 
施雷恩还说,公司的领导者约翰·杜尔(John Doerr)一开始是合伙人,后来一路晋升。而施雷恩自己是在其职业生涯中期加盟KPCB的。他与杜尔加入公司的时间分别是1996年和1980年。
 
KPCB实现充足人才储备的一种方式是,决不能让一名合伙人负责一笔交易。该公司的每一笔交易,都是由一名资深合伙人和一名资历尚浅的合伙人共同负责。施雷恩表示,公司认为风投业务很大程度是围绕导师制进行。
 
储备人才的一部分就是获得各种行业背景的合伙人。施雷恩透露,公司引入了像前谷歌职员、Square产品主管梅根·奎恩(Megan Quinn)这样的年轻人才,在奎恩之前则是5年前加盟的Chi-Hua Chien。该公司还引进了诸如知名科技分析师玛丽·米克尔(Mary Meeker)和艺电前高管宾·戈登(Bing Gordon)的资深人士。
 
施雷恩说道,“人才来自各方,这促成了出色的合伙关系。”不过他补充道,挑战在于要获得个性合适的人才,并创造良好的化学反应。
 
施雷恩还提出了一个很不错的观点,即没有年轻人才或者拥有外部运营经验的合伙人,公司就会面临无法适应当下瞬息万变的科技行业的风险。
 
红杉资本
 
成立于1972年的红杉资本(Sequoia Capital)主要合伙人道格·利昂(Doug Leone)称,“如果你想要打造一家长久不衰的合伙企业,那继任管理就是至关重要的问题。一些风投公司现在属于合伙制,它们需要搞清楚是否想要实现持久发展。”
 
利昂现在负责协调红杉业务日常工作。他回忆道,1996年红杉创始人唐·瓦伦丁(Don Valentine)将帅印移交给迈克尔·莫里茨(Michael Moritz)和他时,瓦伦丁并没有要求他们入股。瓦伦丁相信莫里茨和利昂将会帮助确保红杉持续发展数十年。利昂补充道,瓦伦丁现在依然参与公司的运营,每四次合伙人会议就会出席一次。
 
与巴里斯的看法类似,利昂也认为瓦伦丁给公司取个通用名称的做法值得称道,这会减轻继任者在创始人离开公司时的压力。
 
说到人才的培养,利昂称,公司喜欢从内部培育人才。较为年轻的合伙人和负责人在关系紧密的团队中共事,由经验丰富的合伙人提供指导,让更多的年轻职员跟进交易流程,到他们逐渐成熟之后,就让他们直接接触投资组合公司。利昂说,“公司不存在‘我的交易’的想法。”
 
他还说到红杉办公室的实际编排,他们并没有独立的办公室,这样可以让年轻合伙人和职员与资深合伙人共事。
 
2010年加盟的Zappos前高管阿尔弗雷德·林(Alfred Lin),前谷歌职员布莱恩·舒雷尔(Bryan Schreier),以及阿雷夫·希拉利(Aaref Hilaly)等人是红杉冉冉升起的新一代守护者。
 
阿尔弗雷德·林透露,即便是年轻合伙人,也能够迅速获得职责,拥有不少接触资深合伙人的机会。他还说,在红杉的第一年,他便能够与有限合伙人们共事。
 
利昂指出,接触有限合伙人是继任管理的另一种方式。他还说,有时候,正是拥有移动游戏等新技术运营经验的年轻合伙人,能够给有限合伙人和资深合伙人带来重要见解。
 
Greylock Partners
 
有一名匿名风险投资家认为,Greylock是继任管理的典范。
 
2009年,该公司将总部从波士顿迁至硅谷,最初的合伙人包括大卫·斯泽(David Sze)、阿萨姆·钱德纳(Asheem Chandna)、Workday创始人安尼尔·布什里(Aneel Bhusri)、詹姆斯·斯拉维特(James Slavet)等等。后来还有多位业界知名人士成为该公司的合伙人,包括LinkedIn创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)、Mozilla前CEO约翰·莉莉(John Lilly)和连续创业家戴夫·伊蒂切里亚(Dev Ittycheria)。
 
在短短几年的时间里,Greylock便在硅谷确立了自己顶尖风投公司的地位。
 
展望未来
 
风投公司的下一代守护者将会面临与前任截然不同的行业格局,它们的竞争对手将不仅仅包括同类公司,还包括不断涌现的天使投资人、微风投(Micro-VC’s)和工作室。它们将展开新的实践,招揽新型人才,以在种子资金商品化、快速发展的生态系统中保持领先地位。
来源:网易科技报道
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